主持人（熊小茜）：谢谢，非常荣幸和几位领导进入第四轮对话，本轮对话的主题是打通业务与技术的不对称，我想大家都知道如今是一个计划赶不上变化的时代，我们更习惯于用一个企业适应市场变化的能力来衡量这个企业的竞争力，人们也越来越多地开始提倡技术与业务之间的融合。那么就目前的实际运用情况来看，我想向在座的几位嘉宾了解一下，你们看到的技术与业务的融合程度或者说对接情况如何？

 

    刘述雅：我简短地概括一下，目前我认为技术和业务的对接情况，我认为是融合的成果在改善，对接的程度在提升，但是就我们千变万化的需求的话，现在还有比较大的差距，还有很长的路要走。

 

    主持人：下面请美国福禄克的邓总。

 

    邓文宇：我认为IT这个产业和我们传统产业之间实际上有很大的向心力。一方面我们IT企业需要一些传统的需求来提高自己产业的发展，另一方面传统产业也需要IT产业的技术提高自己的竞争力。但是从目前来讲大家还致力于自己的领域发展，在自己的轨道发展，比如说IT企业自己玩儿自己的烧钱的游戏，还找不到方向，而另一方面传统企业也可能沿用了几十年的传统的工艺和技术。这就是我们的现状。

 

    主持人：好的，有请金算盘的陈总。

 

     陈建昆：那么对这个问题我感觉是一个非常经典的问题，为什么经典，就说只要有客户存在IT企业存在，那么这就是一个永恒的问题。从企业来说，他投资搞信息化的目的是什么，肯定是想利用信息化作为他企业发展的一个推进器，带来一个效益，市场各个方面的效果的提升。对IT企业来说就更明显、更简单，希望自己的产品能在客户那儿真正实现客户价值，然后得到客户的认可，同时为自己带来很好的效益。但从目前的情况来看，就像开头说的恩这样情况，技术和业务之间他始终都会存在一些差异，那么照我们公司实际的经营过程来看，也非常认可这一点。所以说这个问题是非常经典的问题，同时技术和业务的差距也是客观存在的问题。

 

    主持人：有请殷总。

 

    殷千红：谢谢大家，谢谢主持人。我认为在信息时代的今天，我们对信息的需求是无时不在，无处不在的。但是对需求的满足，对需求的融合就像刚才讲到的一样，相对以前有很多的融合，有很多的提高和改善，但是信息化进程不是很理想，主要的问题可以通过现象看到。现在有资金、有市场的IT是很多的，同时又很多这方面的需求，又没有很好的IT技术和资金来支持。在整体信息技术和业务融合得到改善的情况下，有很多情况。我举一个例子，比如说刚才说道的四川省旅游信息化的建设取得了很多成绩，争取了国家发改委的支持。2006年政府这一块政务网站和商务网站在全国都是排第一、第二的。但是现在大家也想想这个问题不仅仅是四川的问题，实际上在全国也是普遍的问题，我们要出去旅游的时候，在出行的时候还是找不到适当的信息，吃、穿、住、行、医疗都是问题。这都是客观存在的。谢谢。

 

    主持人：谢谢各位的发言，从各位的发言中让我们也不难看出，大家都认识技术和业务应该实现无缝对接，但是可能对接的程度远远不够，那么我想再问一下几位究竟是那些因素导致了两者之间出现了这个偏差，而形成了鸿沟呢？请殷总先来。

 

    殷千红：我觉得可以从两个方面来考虑，一个是客观方面，因为我们面临的系统，比如说仅仅游戏来讲是复杂的运行系统，所以我们无论从业务还是从电路上来说、还是从技术来说，系统他太庞大、太复杂，我们人对它的认识需要一个相当长的过程。而且社会有分工，作为系统的单位和最终用户他们掌握着需求，他们比较欠缺的IT的技术，比如说我们IT很多的方面，就说安全体系来讲就有很多方面，作为应用部门来讲要很好地融合很难。

 

    作为系统的开发单位来讲，他们掌握IT技术应该说还是比较好，但是他们不掌握业务的需求，所以这两者就是结合一起做项目的时候就会出现偏差，就会形成鸿沟，这从比较客观的方面来讲，从主观方面来讲也有很多的因素，我认为在人与人之间，单位与单位之间都有一些利益关系。比如说建设的单位，它有可能会忽视建设的ERP、信息化这样的一些目标，可能会提出一些不切实际的目标，比如说资金上面大量的投入，在时间上面要求很紧迫，这都是不切合实际的目标。作为一些开发单位来讲的话，为了争取项目、或者争取资金等等会做一些不切合实际的承诺，那么真正实施的时候，由于主观和客观的原因会出现偏差，就容易导致建设出现失败。

 

    谢谢！

 

    主持人：好的，陈总。

 

    陈建昆：刚才殷总讲得非常好，具体的东西非常细。那么技术和业务的偏差，作为一个IT企业，根据我们的经验，我个人感觉大概是从三个方面，三个是业务在变化，因为企业在发展，生产、经营形态、营业模式都在变化，从这一方面来讲，IT企业是被动地在应对变化的角色，在被动的角色方面，会面临一个问题，IT产品到满足企业的运用的时候会有一个时间差。而且从IT企业的角度来说，产品频繁地变动对双方都不是太愉悦的事情。

 

      另外一方面IT企业实际上也在做恩一些事，也会经常地提出一些产品，新的一些理念，这些东西要让企业接受，企业也会有一个认知和认可的过程。这就又有了一个问题，IT的产品和技术上去了，但是企业未必跟得上。第三是投入和产出的问题，在一定程度上，技术上可能十分地接近对业务实时的变化，但是投入却却是非常大，可能企业也不愿意投入，这个时候这也有一个逐步适应的过程。这三个方面综合起来，实际上就有一个比较迫切地问题，如何地让技术能快速地适应企业业务的变化，缩小两者之间的差异，这之间的差异，它的大小实际上代表了技术鸿沟的宽度。这里作为IT厂家和企业管理者来说，要两边都要配合，让双方适应的程度尽量地吻合，从而缩小时间差，减少鸿沟的产生。在这方面我是这样认识的。

 

    邓文宇：实际上从厂家的角度来看，这种不对称对我们来说是一种机会，关键是在于我们怎样利用这种不对称来解决我们的问题。如果从技术层面来讲，我认为因为这种无缝连接的话，IT技术和企业的这种业务无缝连接的话，我认为存在的问题可能是没有一个标准化的接口不，既然要连接就一定有一个接口，你这个接口如果大家都不能互联，不能有标准化的东西来规定，那么你做一套，他做一套，不能互联互用，这样就会导致对接就会出现问题。谢谢！

 

    刘述雅：我还是觉得三个方面，第一个方面就是目前的市场经济激烈化，企业要生存的话，竞争的环境是非常恶化的。第二方面，针对这种恶化的竞争环境要生存下去，企业必须由以前的同质化变成差异化的竞争。

 

    第三，由于企业追求差异化的竞争，需求就产生了更快更多的需求，那么这种业务的需求和刚才讲的，技术和业务之间有一个滞后，它不可能完全同步，这个滞后就产生了你追我赶，产生了不对称，所以技术的发展只能减少滞后，但是不会能消灭不对称的现象，总有一些滞后，新的业务产生了然后新的技术跟上。

 

    主持人：好的，大家都谈得非常好。IT界一直有一句俗语，我相信在座的各位都听说过，“不上ERP等死，上了ERP找死。”其实这句话也是在说，如果你不上ERP那就不能用软件来适应市场的快速的环境变化，但是如果上了一个不能够满足需求的ERP的系统，将会被僵化的软件包死，而丧失了上ERP的目的。这句话也是在向我们透露，大家都认为技术应该适应需求变化，但是实践起来却并不那么容易，我首先想问两位CIO们，你们怎么看待这个问题，具体有什么措施来改进呢？

 

    刘述雅：我先来谈谈，我认为两句话都正确，作为企业来讲，虽然现在的竞争加剧，企业不再像以往自己研发或者自己营销，它需要把研发、营销、行政管理等等统统的整合起来，形成一个企业的整体的一个平台。所以说随着企业的发展对ERP的需求肯定是存在的，所以我认为一个企业要做大，做出规模的话，不做ERP计算机信息化的推进，那肯定是等死。

 

     第二点，上ERP是找死，这个我认为也是正确的，我认为企业上ERP必须要量力而行，首先要从自己企业的力量、基础、资金的投入、企业的认知、企业的战略等等这些方面出发来决定这个企业能不能让ERP。我们成都王牌集团是一个民营企业，是从十几万多点起家，今年的销售收入可能突破21个亿，它的发展过程中有很长一段时间是手工作坊式的、小农经济式的这种做起来，做到一定程度的时候它觉得对信息化有需求的。从2004年做信息化，到2007年，从零认知开始，那么现在做到了国家的制造业信息化的示范企业，四川有四家，那么就是长虹、东汽、“成飞”（音）、成都王牌，这里面成都王牌是最小的一家，为什么它为能被国家认可，就认为他在全国的信息化中间有很大的带动和借鉴意义。但是如果说成都王牌在五年或者六年以前做ERP的话，那肯定是找死，因为那个时候它的销售收入大概4个亿左右，关键是它企业的战略，它的高层的认知等等这些和ERP应用人员的基础，那个差距是非常大的。那个时候让他投入几百万上ERP的话，肯定会拖垮它。所以成都王牌开始是用土枪土炮的做法，做它能用的，做它实用的，从物流管理开始做，一块一块做起来，每一块都应用得很好，但是花钱不多。应用了以后，公司的高层和企业的员工都认识到企业推动信息化的重要性、必要性、艰巨性，认为企业不跟进的话就会被淘汰，认知以后它就逐步整合平台，现在推进ERP。它的研发方面从PDM、CAPP到三位的CAP等等做起来，它现在作为ERP作为中间支撑。今年从营销系统，明年从客户关系管理系统，后年从制造系统，那么一步一步做起来，最后做到行业最佳的解决方案，所以它的做法是整体规划，分布实施，一步一步地摸着石头过河，就是做一个成一个。最后它有实力和财力就做成ERP的平台。所以我赞同刚才那两句话，这个关键要看你如何掌握时机。

 

    熊小茜：刚才刘总给我们分享了成都王牌的经验，一个是土枪土炮来打洋枪洋炮，另外一个就是摸着石头过河。好的，下面有请殷总。

 

    殷千红：我换一个角度看一下这个问题。就这两句话，从另外一个角度讲，实际上是一种讹传，他的出处最早是联想的总裁柳传志做过类似的说法，但可能在网络上就出现了一些截取，有了一些讹传。柳传志当时说的“我们上ERP有可能是早死，但是不上ERP只能是等死。”这就是由于种种原因，后来在网络上讹传成了“上ERP是找死，不上ERP是等死。”我是从另外一个角度来看的，我觉得这两句话联系起来，在逻辑上是不成立的。但这个说法给我们一个警示，就说企业信息化，企业实行ERP它是信息化必然伴随的过程，对企业进行变革，把管理科学化、合理化，再用IT来支持。

 

      对管理进行变革，这个是什么，好像对一个病人对动刀子去开药一样，我们细想如果一个病人，他的病已经很重了，我们肯定不能在他很要害的部位，同时去下刀子，同时下很猛的药，这个肯定是不利于这个病人的。对于企业也是一样，现在如果说企业我们指望着实施一个ERP，当然也包括某些方面过激的做法，通过“DTR”一种极端的方式，无疑是对一个已经有点，某种意义上奄奄一息的企业同时开很多的刀子，同时开很猛的药，这就很有可能雪上加霜，欲速不达。这就是我认为得到的启示之一。

 

      同时我们在实行ERP里面，应该说在具体的刚才谈的策略和思路方面的问题，在具体方法和措施上面，实施ERP确实有一些问题，比如说很多企业到目前为止上ERP的目标还是错位的，仅仅认为只是提高企业的管理水平和效率，没有上升到推动企业业务模式、业务管理和创新方面，认识不到位就导致投入不足。第二是任务方面的错位。实施信息化、实施ERP，这些都没有做，直接用IT去支持，就把以前手工做的工作直接用IT来模拟一遍，这完全达不到ERP的效果。企业实行ERP信息化之后企业组织机构大大的扁平化，原来两周的工作，只需要两个小时就可以解决。还有一个问题，有可能会出现一个主体上的错位，慢慢对自己的目标有一个逐渐深入的认识，有可能一口吃成胖子，又把自己的目标看不清，完全就交给一些资讯公司，或者是一些IT公司，但是经常找这些资讯公司、IT公司对这个行业业务不了解，从某种角度来讲，就是让一个好的医生到不熟悉的领域去医病，它就有可能成为一个庸医，这也是有可能导致的。

 

    这方面的警示还比较多，我们怎么来认识，第一是应对策略和措施，总体思路，是饭要一口一口吃，病要一个一个治，仅仅是从一个变革，换句话说跟“不改革是等死，改革是找死”这个思路是一样的，可以运用到企业信息化和实施ERP里面，作为基本的思路和策略，任何事物都有其客观规律，我们不能背离和违背，违背的话可能会导致失败。具体这些方法和措施里面，比如说要增强企业的主体意识，要让企业认识自己才是企业的主角，要能够明确企业信息化的目标，要明确任务，这样的话就是遵从客观规律，牢牢把握企业信息化的命脉。我们要认识到最终的目标是应用模式和企业的创新，那么只有认识到这个问题艰巨性、长期性才能更好地采取措施。

 

    任务、目标要明确，首先一定要管理科学化、合理化，不管是ERP，还是比较温柔的BPM也好。当然还有其他的一些人才战略，建立良好的企业内部和外部的支撑体系，选择适合的服务窗等等都是我们要做的。谢谢！

 

    主持人：下面请两位IT厂商站在你们的角度，给我们总结一下你们针对这个问题的一些措施？

 

    陈建昆：刚才刘总和李总两位都说得非常详细，作为IT厂商来说，我们在ERP这个领域，在我们的理解，综合上面的情况来看，主要的问题起是企业运用和IT厂商的产品互相的呼应、吻合，通过前面的讨论我们也知道，产品和应用之间，始终在客观上有一个规律，就有一个先后交替的规律，有随时随地百分之百地吻合实际上是不可能的。厂商在产品的技术上去一些新的措施，尽量快一点满足应用。我们金算盘公司怎么来应对，有畏难情绪，刚才殷总说得比较多。咱们的IT厂商要做的，在一定程度上尽量减少企业上信息化ERP的恐惧，让他心里觉得非常踏实，觉得上这个尽在他们的掌握。但是从技术上来说确实还有一个差距，前几天我们推出了一个新的系统，我们对企业提供信息化产品，我们就得是这方面的专家，我们就对ERP方面有深入的研究，结合自己的经验，就创造出一种新的平台，我们在底层建立了大量的、非常详细的、易于构架的小模块，然后企业的应用，多种多样的运用变动的时候，我们能很快地搭建出一个基本完整地平台，在在大环境的情况下能满足企业的需求，这样一个是让企业心里面有数。第二，让他比较放心，很快地看到他要的东西是什么，在很快程度上解决了企业的问题，加快了交互的过程。这就是技术如何去企业本身。

 

    第二个方面，IT厂家有一种责任，责任是什么，作为IT厂家他也一直在研究企业发展、企业应用的规律，也要有一定业务方面的前瞻性，提出一些新的思路、新的产品、新的方向供企业来参考。开头的话实际上中小企业局的刘主任和EMC李总谈的事情特别感兴趣。刘主任提到说四川省的中小企业有177万，那么李总提的着重地讲了一点对中小企业来说，一方面他可能不会专门做那些东西，比如说建信息中心，招专门的人才，对它的应用来维护，对他来说是一件比较痛苦的事情。那么有没有一种办法把这种应用信息集中起来，建立一个公共平台，让中小企业大家共同来应用。针对中小企业提出了一个思路，把这些应用针对中小企业的客户，全部放在互联网上，解决了刚才说的几个问题，一个是投入可以减少，第二不用专门去组建，第三后面的服务。这样一来对中小企业在一定程度上能减少它的一些困惑，这在一定程度上也是一种解决不对称的一种方式。

 

    我想这个话题可能永远存在，但是从厂商和企业运用之间共同努力，一起来面对这个问题，他实际上这两个方面是螺旋式上升的问题，双方共同推进，我想经过双方的努力，业务的鸿沟问题应该说可以在最大的程度上得到解决。

 

    邓文宇：非常谢谢！我想IT信息技术和企业应用的融合是一种非常重要的一个问题，我觉得融合本身并不是一个技术问题，而是一个人的问题，就是我们有没有能力和意愿去做这个事情可能是关键。作为IT厂商来讲的话，你不能只把企业当成你自己产品的市场，而应该是把这个企业当成能给你提供更好地应用和方案的渠道，实现共赢。作为我们的传统企业来讲，你也不能简单地利用IT的技术的发展，你可能还要在一系列体制上，你的创新上做一些工作，所以说你的传统企业也可以成为一个新兴的IT企业，就说你不仅仅是一个传统企业，而且也可能发展成为一个IT企业，这样大家都找到一个利益的共同点，发展的共同点，真正地实现双赢。

 

    主持人：谢谢邓总，我想不仅仅是金算盘公司，还是福禄克公司，我们大家的目的最终都是一样的，就是希望技术与业务能够实现完美结合。好的，非常感谢几位的参与，本轮对话到此结束。